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当然,这也可以成为说服家人的第一点:这车很好卖! 当然,自然吸气发动机也更为成熟可靠,保养费用也要比小排量涡轮增压发动机要低,这点不管是年轻人还是长辈来说都是很关注的。 汽车产业的变革已是必然趋势,但大众汽车集团的特殊性在于,作为欧洲最大的汽车公司以及世界汽车行业中最具实力的跨国公司之一,身量足够庞大,但对新四化(AECS)的战略路径转变也足够笃定迅速。 而大众对电动化这件事的判断,从更宏观的维度看,All-in 是缘于他们对可持续发展观念的认可:相信未来可持续发展将会从今天一个精英群体倡导的、理念性的东西,变成整个人类社会最迫切需要解决的事情。 所以,和电动化一样,大众在数字化以及未来出行领域不断加大投资力度亦是如此。数字化被大众视为人和汽车关系的一次重构—从原来的工具关系变为伙伴关系,它扮演的是为未来出行构建基础的角色。最后所有的努力成果都将导向消费市场,只有获得用户亲睐的变革方向才是值得推崇和遵循的。 大家可能会问,电动汽车是唯一选择吗?是不是还有其它选项呢?其实我们知道电动汽车是可预见的未来,是能够实现可持续发展目标的。当然,还有很多原因,比如电动出行也是更加经济,更加有趣的。而且现在中国的交通基础设施比较完善,对商用车也十分友好。 同时,我们知道燃料电池的能源效率可能并不如电池好,因为我们要有相应的设施去生产氢气,把氢气储存起来作为能源,然后再把氢气放在汽车当中进行能源转换作为汽车动力,这样汽车才可以行驶,所以它的能源效率要比锂电池低 2.5-3 倍。而且如果想要减少温室气体,我们需要寻找最高效的方法,我们是不能失败的。 现在看来未来的创新会由技术或者软件来引领,因此会不会有很多软件公司逐渐威胁汽车生产制造商的位置呢?我也可以告诉大家,事实并非如此。 对初创公司而言,作为一个汽车生产商,我们是为人们提供出行服务的。所以我们对故障是持零容忍态度的。大家可能会觉得在软件方面,作为一家传统工业公司,我们没有见长的软件优势,但是我可以给大家做一个比较。 很多初创公司可以创造出非常好的客户价值,但是很多时候我们还需要考虑一个公司的消耗投资的程度,就是我们能从风投的手里可以拿到多少钱让公司发展。我要告诉投资人我需要多少钱,投资人把钱给我,然后公司才有可以运营下去的资本。但是像大众这样规模的公司来说,我们不允许这样的情况发生,比如说「我们的投资人说有一亿欧元给你,你们公司可以随便试错」,这个是不可以的。 大众汽车集团已经有超过 80 年的历史了,我们当然希望可以发展 100 年,甚至更久。当公司 100 岁的时候,我们还是希望可以在这个世界上持续存在,继续为在座各位、我的孩子、我的孙子辈们提供出行服务。 我认为这个趋势的确如此。但这并不是一道简单的是非题,相反这是一道多选题,就像我的女儿跟我从德国一起来到中国,一起去三里屯吃饭,但是有谁敢在周六晚上自己开车去三里屯呢?可能有些人开着兰博基尼或者其它跑车愿意去秀一秀,但是一般没有人敢周六晚上开车去三里屯,大家都会选择叫滴滴。如果我周末想要去张家口崇礼滑雪,我还是想要开自己的车。 说到出行服务之前也可以跟大家分享一些数据。现在中国汽车的密度基本上是每千人 139 辆车,这是中国的汽车密度。但是,在德国是每千人 562 辆车,而美国是每千人 822 辆车。当然中国肯定不会变成美国,但是我们认为在中国我们可能在未来每千人的车辆保有量可以达到 200 辆或者是更高。这也为我们创造了很多更好的商业机遇,也为我们带来了很多的出行需求。 所以,我们看到了这个机会也希望抓住这个机会,以上就是我和张鹏总讨论过的大众汽车目前面临的三大挑战。作为一家大型的传统汽车制造商,我们如何应对这样新的业界动态,该如何做?我们有没有专属于大众自己的「秘密算法」呢? 这里可以跟大家分享一下: 大家在世界其它地方都没有办法找到我们的朗逸,因为这就是专门为中国市场推出的。这辆车就是基于我们从中国消费者身上收集到的数据进行分析之后做出来的。除此之外我们还需要有全局视角,之前我也提到过,我们不能仅仅看到某个单一趋势,不要太冲动去决策。 第二,我们也需要踏出自己的舒适区。比如之前捷达车型我相信大家很多人都非常熟悉,但我们今年秋季的时候决定将这个品牌独立出来,而仅仅三个月的时间我们就收到了近 3 万份订单。 所以说,我们作为大型公司也需要走出自己的舒适区从而找到更多的机遇。 但最终我们需要的是「个人」,有时候是我们一些普通的工作人员,不一定是 CEO 或者总裁,我们需要公司有人能够做出勇敢的决定,这个并不总是意味着我们要做市场上第一个吃螃蟹的人。 在这个大变革的新世界里,我们不能孤军作战,我们需要新思想、新观点,更需要你们的助力!
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